〈哈佛個案在台大〉品牌演化樹的情境小綠芽
陳珮馨
個案摘要
寶僑集團執行長雷富禮（A.G. Lafley）曾經表示，要打造出對消費者有意義的品牌，必須把品牌連結到對消費者有意義的產品上，要做到這一點，就必須採用能夠反映消費者實際生活的方法，來區隔市場。
一家速食餐廳銷售奶昔的經驗，就是極好的例子。起先，速食餐廳利用產品，也就是「奶昔」，來定義市場區隔，首先，嘗試找出經常買奶昔的消費者，具有哪些人口統計和個性特徵，接著，邀請符合特性的人們，提供對奶昔的建議，是否更濃、更便宜、或是增加巧克力味？
參與品嚐的成員，提供了清楚的回覆，產品也立刻改進了，奇怪的是，銷售數字卻毫無長進。
一位新進行銷研究人員，卻顛覆傳統行銷研究方法，他花一整天在餐廳，觀察消費者購買奶昔時，想要解決哪些問題，發現有四成消費者是通勤族，早上購買濃稠的奶昔來打發漫長而無聊的開車時光，同時填飽肚子。
其他時間，大部分是父母買奶昔給孩子，目的是想安撫小孩，但是當父母吃完餐後，小孩往往還在吸奶昔，反而耽誤了全家時間。
研究人員從中找到改進奶昔的線索，例如，可以做得更濃稠、加入果粒，讓通勤族喝得更久，也可以把奶昔機移到櫃臺前，銷售預付卡等，加速購買流程。當然，上午和下午，消費者面對了不同問題，若要分別解決，就是一種完全不同的產品了。
這個故事暗示，過去熟知的行銷典範，包括區隔市場、建立品牌、了解消費者等方法，已經不管用了，企業必須打出「用途性品牌」，目的是要解決特定問題，才能成功開拓一片市場。
值得討論的是，這樣的觀點，似乎全面顛覆了傳統行銷研究，是否真能帶來更好的行銷戰術呢？在過去，每年推出3萬種新產品，往往有九成產品失敗收場，「用途性品牌」能為企業帶出最佳收益嗎？
（本文摘自哈佛商業評論中文版）
討論現場
陳珮馨
主持這次個案討論的台大國際企業學系教授黃恆獎一走進課堂，率先質疑，「行銷好像用直覺，就可以解決了？」
但現實中，許多公司砸大錢行銷，卻達不到預期成效。個案內容中談到速食餐廳奶昔例子，證明很多行銷問題，不能從傳統指標找到答案，必須回到購買奶昔的時空情境，徹底了解消費者掏出錢的目的，但是，黃恆獎問，「到底什麼是情境，似乎很抽象」
適者生存
掌握消費情境 凸顯品牌功能
為了從頭分析，黃恆獎回到一個基本問題，到底「何謂品牌？」根據奶昔的例子，每一位消費者購買產品的情境，都可以轉變成某一種需求或面對某種問題，所以，品牌導引人們解決眼前的問題，就像一座燈塔，承擔起導引的功能。
於是，一看到英特爾（Intel），大家就想到運作順暢的電腦，提到黑松汽水，馬上想到他是解渴飲料，不過，也有學員認為，品牌隨著時間，也會慢慢產生轉變，甚至不只有一個方向。
這就牽涉到第二個層次，品牌是否具有代表性（representation）的問題，尤其當品牌隨時間演化，逐漸成為類別代表，例如，當Xero成為影印機的代名詞、麥當勞成為漢堡的代名詞時，到底是好是壞？
黃恆獎表示，Xero品牌出現時，提供唯一的影印服務，久而久之，自然成為影印的代名詞，只是，品牌不一定能長長久久。可見，如果從演化的角度談，當同質性的商品太多時，就開始會有人離開原來的大路，分歧走出一條新的方向，每次「分歧」，都是品牌冒出頭的機會。黃恆獎以披薩為例子，必勝客（Pizza Hut）率先想出外送的點子，立刻引爆風潮，但大家都做外送服務，又有業者開始注意到整個披薩的份量太大，無法滿足單身一人的消費情境，於是出現「小凱薩」，專門賣一片片個人尺寸的披薩。
問題是品牌演化的過程中，何時會出現「分歧」？黃恆獎提出四個字「適者生存」，來形容品牌的演化邏輯。眼看不轉彎就要死了，只好轉個彎，可能是想出怪點子，促成了品牌現身的最佳時機。
柯達發明可拋棄的相機，起先只是想解決問題，讓出門忘記帶相機的人，也可以暢意拍照，最後形成了一個類別，FunSaver品牌就跑出來了。
不過，當品牌現身時，到底是品牌優先，還是廣告為先？個案文中，提到聯合利華設計的Soupy Snax湯品，可以微波、省事又營養，讓上班族下午疲累時補充精神與體力。
上市之後，反應良好，品牌經理順著直覺，以廣告重新推出產品，這一次重新把品牌命名為Soupy Snax-4:00，引發很大的共鳴，看到廣告的人，第一反應就是：「我到了4點的時候就是會那樣（指昏睡、精神不振）！」
分歧時間點
掌握廣告時機 一舉打響名號
黃恆獎認為，品牌演化的路徑，一開始先出現「最適者」，推出分歧的產品後，品牌就要強化產品方向，告訴消費者應該往右或左轉。「廣告太早出現，不是好事情」，他說，必須先有分歧的商業模式或產品，再用品牌去支持，而不能光拿強勢廣告，製造不存在的分歧。
油電混和車就是一例，黃恆獎說，豐田汽車幾十年前就研發出來了，但是如果提早十年上市，分歧點太早了，一定不受重視，等到汽油價格直飆、中東戰亂頻仍才推出，立刻大獲好評。
生物界的演化論靠天擇，但是廠商有意識，可以作決策，不過，斷定分歧的一剎那，卻相當弔詭，亦即，所有分歧發生時，市場往往一片黑暗，於是，真正的「需求」，竟然是發生在「幾近零市場」的領域。
參與討論的台大EMBA同學雅虎（奇摩）資訊公司業務協理韓志傑也指出，第一個推出影印機的，不見得是Xero，多芬（Dove）也不是第一個推出洗澡肥皂的廠商，因此，該如何在分歧時，讓消費者認為你是「第一個」，就必須憑靠廣告、公關手法，來建立強烈的形象。
不過，很多廠商選擇背道而馳，不採用分歧，而是選擇「聚合」策略，於是手機併相機、PDA併掌上型電腦等。
如果把解決問題的品牌，稱為「用途性品牌」，聚合策略採用的，就是「背書性品牌」，把許多的產品，掛在同一個品牌下，或是從某一個品牌開始，肆意延伸不同產品，但不一定有能力，導引懷著特定問題的消費者，甚至「背書到最後，把目的都搞昏了」。許多車廠都遇到這般困境，推出太多雷同的品牌，每一款車種都是多重用途，最後反而面目難辨，陷入「品牌的精神分裂症」。尤其，很多公司拿來背書的品牌，本身就非用途性品牌，例如Sony，旗下的品牌五花八門，包括記憶卡、遊戲機、液晶電視等，使得上一層的Sony品牌，顯得過於無所不在。
課堂結束前，黃恆獎指出，強調透過觀察的方式，找出消費者遇到的問題，進而提出用途性品牌，目的是希望提醒各位，不要被傳統的行銷研究全盤主導。
例如，傳統的客戶關係管理系統（CRM），常會作太多的延伸、交叉銷售，產生許多漫無目的的功能性品牌。
當然，質化的研究結果，常會面臨質疑，比較難以取信主管，但是如果能適切結合，偶而跳脫量化方法，「用眼睛看，觀察一整天」，往往有機會發現契機，進而開拓一片嶄新市場。
【2006-08-27/經濟日報/C2版/企業大學】
〈觀點解析〉你的問題 我的商機品牌如燈塔
黃恆獎
傳統行銷透過所謂的區隔變數，包括人口統計、人格特質、生活形態等描繪出的「典型消費者」的結構性特徵，往往無法創造出一個可以「幫消費者解決問題」的最佳產品或品牌。
本個案中所探討的美國速食餐廳「奶昔熱銷」的研究顯示，對不同的消費者，奶昔在早上和下午，都發揮了不同的「解決問題能力」 (prob-lem-solving capabilities)，也因而提供了行銷策略調整的空間；例如早上將奶昔濃稠度調高或添加果粒，或將機器移到櫃台前端，方便顧客DIY外帶；下午則推出容量較少且濃稠度較低的奶昔，以方便主要顧客群-兒童吸食。
由此可見，一項產品必須能夠符合消費者在一定情境（circumstance）或應用（application）的需求，不論這些是屬於功能性、社會性、情緒性、抑或渴望性 (奢侈)的需求，否則產品必定會以失敗收場。
柯達推出可拋棄式相機FunSaver，FedEx發展包裹隔夜送達服務，Crest設計出防止蛀牙的氟化物牙膏，都是成功的案例，這些產品專注於解決特定問題，所以可以成為「用途性品牌」（purpose brand）。
相反的，當消費者不再認定某項產品或品牌是解決一個特定問題的最佳選擇時，產品價值或品牌資產便會衰退。
SONY的Walkman隨身聽過去是獨霸一方的產品，現在消費者卻偏好用iPod收聽可攜式音樂；通用汽車擁有Pontiac、Buick、Cadillac等品牌，卻因為用途混淆而出現「精神分裂」。
從上述例子，我們可以對品牌做一個新的定義：品牌相當於一個滿足特定「目的」 (或適應一定情境)的問題解決方案(problem solver)。
對消費者而言，品牌之所以有價值，是因為它在消費者「身處迷霧、無所適從」時提供了「導引」 (guidance)功能，例如：PC-cillin在電腦有中毒危機時提供掃毒服務、愛之味「油切」綠茶或「流糖」茶隱含的減肥功能。
品牌當然還有其他角色與功能，例如：可以成為產品類別的最佳代表如（Xerox，全錄）、具有品質的保證（ASUS）、產生令人「沈浸」的體驗（PS2）、或塑造情感上的連結（Nokia）。
但是歸根究底，消費者之所以願意掏錢出來購買品牌，最主要還是為了取得品牌指引方向的服務。下，正因如此，廠商在推動品牌延伸時，必須審慎考量品牌（特別是企業品牌），是否應該「深化」其目的性，或是將它變成背書性品牌（endorser brand），以提高產品應用面的廣度。本次討論的延伸閱讀，節錄了Ries & Ries (2004) ”TheOrigin of Brands”中譯本裡面的兩章。綜合上述兩篇文章，我們發現「用途品牌」的崛起，往往是因為產品類別的「分歧演化」，而非多重產品功能的「聚合」（convergence）。
在品牌「演化之樹」的上面，每一個從樹幹分歧出去的新枝枒，就代表了一個新的「目的」（pur-pose）（亦即情境或應用），因此需要能夠解決問題的新產品，此時特定問題解決能力的「品牌」就會崛起。
品牌概念萌芽的時候，市場事實上並沒有明確的遠景或潛力（例如：CNN或HBO從電視產業中分歧變化出來時）。TOYOTA的油電混合引擎汽車品牌Prius，代表了TOYOTA長達30餘年發展省油汽車的演化過程，但也證明了品牌應該始於演化分歧的當下，否則在一個先佔廠商已經進入，且市場已然成形的產品類別中，後發品牌發揮指引功能的成功機率，必定微乎其微。
分歧演化不能全靠R＆D或技術創新，顛覆性創新，也一樣可以發揮演化論中的「突變」角色，並開拓一個新品牌。上述的概念相對於台灣企業從OEM/ODM轉化成OBM，是截然不同的思維，在競爭上，也與藍海策略有高度的關連，值得我們深入探究與分析。
（作者是臺大國際企業學系教授，專長行銷與國際企業管理，負責規劃台大EMBA「行銷管理與顧客分析」必修課程）
〈心得分享〉最適合的產品 最讚
黃世貝
這次【哈佛個案在臺大】研討的「行銷失效的原因與對策」，是個沒有完整個案的個案，議題卻是所有經營者、行銷人員、產品研發人員最關心的問題：「到底消費者要的是什麼？如何打動消費者的心？該研發什麼樣的產品才能滿足消費者真正的需求？」
本個案透過新進行銷人員的觀察，發現大部分顧客的需求，與原來行銷人員所認為的顧客需求重點截然不同，進而點出行銷的重點：必須從實際的觀察、用心的體會、實際的接觸當中，了解消費者購買行為之下的深層想法，或潛意識要解決什麼特有問題，才有辦法找到消費者真正的需求，也才能發展出具有競爭力的產品。
從這次的討論中也發現，品牌其實就像達爾文的「演化論」，也有演化的過程，一項主流產品會隨時空變化，不斷推出旁支產品，若能吻合當時消費趨勢的變化、可以有效解決消費者真正需求或問題，就有機會發展成另一個主流產品，這樣的故事在各行各業、在各個時代（包括未來）不斷的重演，形成了所謂的「品牌演化樹」。
就像達爾文所說的一樣，最適者生存，功能齊備的「最好」產品，不見得是最佳的產品；只有可以充分滿足消費者重要需求的「最適合」產品，才能獲得消費者的青睞，成為最棒的產品。
身為一個醫療工作者，其實對於「行銷」、「品牌」是很陌生的，但經過這次的討論，我發現從醫療專業來看，「行銷」、塑造「品牌」的過程，就是要認真觀察，找出民眾在健康照護上未被滿足的需求，以病患的健康利益為依歸，把「治病」延伸為「提升健康狀況」，去做「真正解決健康需求」的研究，這可以是臨床服務，或投注於醫學教育上，甚至是醫學研究上。
（作者是台大醫院內科部及健康管理中心醫生，臺大EMBA94級生物科技管理組）
【2006-08-27/經濟日報/C2版/企業大學】
